事業計画の作成を依頼するなら｜理念から入る

「事業計画を作りたいが、どこに頼めばいいのか分からない」「前に作ってもらったが、結局使わないまま終わった」――中小企業の経営者からよく伺う悩みです。事業計画は、作れば経営が変わるものではありません。変わるかどうかは、最初に何から書き出すか、そして作った後に毎月どう使うかで決まります。本記事では、事業計画の作成を依頼するときに見極めるべき3点と、実際の進め方を税理士の実務目線で解説します。

事業計画を依頼したのに、使われないまま終わるのはなぜか

事業計画づくりを外部に依頼した経験がある会社ほど、二度目に慎重になります。理由ははっきりしています。前回、計画が経営を動かさなかったからです。

提出のために作った計画は、提出した時点で役目を終える

いちばん多いのが、目的が「提出」になっているケースです。融資の申込みや補助金の申請にあたって計画書が必要になり、そのために作る。当然ながら形式は整っており、数字も一通り並んでいます。ところが提出が終わると、そのファイルを開く機会が二度と来ません。作成の目的が社外にあると、完成した瞬間にゴールに到達してしまうからです。経営を動かす計画は逆で、完成はスタート地点にすぎません。ここで見分けたいのは、依頼先が「提出できる体裁」を仕上げる相手なのか、「完成した後に何をするか」まで一緒に設計する相手なのかという点です。前者に頼むこと自体が悪いわけではありません。目的が提出であれば、それで足ります。ただし経営を変えたいのであれば、必要な相手はまったく別だということは、最初に押さえておく必要があります。

「絵に描いた餅」と呼ばれる計画の正体

もうひとつ、計画がうまくいかなかった会社でよく使われる言葉が「絵に描いた餅だった」です。では、絵に描いた餅とは具体的に何なのか。なんとなく書いた数字のことです。もっと正確に言えば、「これはどうやってやるのですか」と聞いたときに、「？」となってしまう数字のことを言います。売上を前年比120%と置いた。では、その20%はどこから来るのか。新規の取引先からなのか、既存先の単価アップからなのか、新商品なのか。それぞれ何をどれだけやれば届くのか。ここに答えられないまま置かれた数字は、達成してもしなくても理由が分かりません。結果として「今年は良かった／悪かった」という感想で1年が終わります。これは経営者の能力の問題ではなく、計画の作り方の問題です。

数字から入ると、経営課題が出てこない

そして根本的な問題が、入り口にあります。多くの事業計画づくりは、いきなり数字から始まります。前期の実績を並べ、成長率を掛け、費用を見積もる。この順番だと、出てくるのは「現状を少し良くした姿」にしかなりません。現状の延長線上に着地するため、そこから逆算しても大きな経営課題が浮かび上がってこないのです。課題が出てこない計画は、実行すべきことも出てきません。実行することがなければ、当然ながら日々の行動も変わらない。「作ったのに何も変わらなかった」という感想は、多くの場合ここから生まれています。順番を変えるだけで結果が変わる、というのが本記事の中心にある考え方です。

原因は「延長線上のビジョン」と「精度を上げる作業」

使われない計画には、共通する2つの原因があります。どちらも「良かれと思って」やっていることなので、気づきにくいのが厄介なところです。

ビジョンが今の延長線上にあるなら、作る意味がない

ひとつ目が、5年後の姿の置き方です。ビジョンが今の延長線上にあるなら、事業計画をつくる意味はありません。延長線上ということは、すべてが想定の範囲内で動くということであり、肝心の経営課題が見つからないからです。事業計画は、現状と目指す姿のあいだにギャップを作り、そのギャップを課題として扱うための道具です。ギャップがなければ、道具として機能しません。ですから5年後の姿は、今の現状を一度すべて捨てたときの理想像として置く必要があります。現場の事情や今の人員、今の設備に引きずられた状態で考えると、どうしても「できる範囲」に収まります。できる範囲に収まった計画は、すでに計画ではなく見込みです。見込みを毎月追いかけても、会社は変わりません。

「計画の精度を上げよう」という、よくある誤解

ふたつ目が、作った後の使い方です。計画と実績にズレが出ると、多くの会社が「事業計画そのものの精度を上げよう」とします。前提が甘かった、見込みが楽観的だった、だから次はもっと精緻に作ろう――という発想です。本質はそこではありません。大事なのは、課題とは、計画と現状の差そのものだということです。計画の精度を上げることが目的ではありません。その差がなぜ生まれたのか、どうすれば解消できるのかを、予実差異を見ながら潰していく。これが事業計画を持つということの実務です。一つひとつの差異を細かく追うことも大事ですが、より大事なのはその予算が達成しない根本的な理由を明確にすることです。精度を上げる作業に時間を使うと、この「根本的な理由」を探す時間がなくなります。

売上計画が「なんとなく書いた数字」になっている

3つ目に、売上計画の作り方そのものに原因があるケースです。月次の決算予測であれば、前月対比・今期の推移・昨年実績を見て、大きな変化がなければ昨年対比で置いて構いません。しかし事業計画の売上計画は、少なくとも事業別に「客数 × 客単価 × リピート率」で作ります。取引先ごとに売上が一定しているものについては、すでに受注していて来期の売上になる分を、案件ごとに積み上げます。そうでなければ、具体性のない単なる数字であって、行動に落とし込まれません。達成してもしなくても結果論であって、事業のPDCAを回した適切な事業運営とは言えない状態になります。なお、多くの中小企業は客数・客単価、あるいは顧客ごとの利益をそもそも取っていません。ですからまずそれを取るところからのスタートで問題ありません。

（出典）中小企業の経営リテラシーや外部人材の活用に関する動向は中小企業庁「中小企業白書」で、設備投資や景況など計画の前提となる外部環境は日本政策金融公庫「調査・研究」で確認できます。自社の計画値が業種平均に対してどの位置にあるかは財務省「法人企業統計調査」で照らし合わせられます。

▶ 関連コラム：事業計画を立てないということ｜中小企業の経営計画手順（振り返り・青写真・四半期・ToDoという全体の流れ）

依頼先を見極める、3つの質問

事業計画の作成を依頼するとき、相手に投げかけるべき質問は3つです。この3つの答えで、完成する計画の性格はほぼ決まります。

1. 「最初に何から書き出しますか？」――数字から入るのか、理念とビジョンから入るのか
2. 「売上計画はどう作りますか？」――成長率を掛けるのか、事業別に客数 × 客単価 × リピート率で積み上げるのか
3. 「作った後、どう使いますか？」――納品して終わりか、四半期・毎月の予実差異を一緒に見るのか

質問1：最初に何から書き出しますか

最初に書き出すのは、数字ではなく理念とビジョンであるべきです。なぜその事業をしたいと思ったのか、なぜそれを大切にしているのか。ここをヒアリングして、会社の背骨になる1本の軸を立てる。これが事業計画で最も大切な要素です。そのうえで5年後の姿を「定性ビジョン」として決めます。ポイントは、何の制約もなかったら本当はどうなりたいかを先に聞くこと。現場や現状に引きずられていない状態で、望む姿を言葉にしてもらいます。定性ビジョンが定まってから、初めてそれを数字に落とし込む。この順番だからこそ、現状とのあいだにギャップが生まれ、そのギャップが経営課題として扱えるようになります。いきなり数字の話から始まる打ち合わせだったら、その時点で確認したほうがよいということです。

質問2：売上計画はどう作りますか

売上計画の作り方は、その計画が行動に落ちるかどうかを直接決めます。確認したいのは、事業別に「客数 × 客単価 × リピート率」で作るか、または取引先ごとに売上が一定しているなら案件ごとの受注見込みを積み上げるかという点です。単に前年比の成長率を掛けるだけの計画は、具体性がなく行動に落とし込まれません。なお、客数・客単価を取っていない会社が大半ですが、それ自体は問題ではありません。売上は請求書があるので売上先別に必ず取れますし、仕入も商品ごとの標準価格を置けば検討できます。大事なのは、正確な数字を何ヶ月もかけて作ることではなく、大枠でよいのでスピード感を持って形を作ることです。この点について「まず正確なデータを整備してから」と答える相手だと、計画づくりが数ヶ月止まることになります。

質問3：作った後、どう使いますか

3つ目が最も重要です。計画を作った後は、四半期・毎月で予実差異を分析します。ここで確認すべきは、その場に依頼先が一緒にいるかどうかです。納品して終わりであれば、差異を見るのは社内だけになり、多くの会社では数ヶ月で止まります。差異を見る目的も確認しておきたいところです。目的は、差が生まれた理由を特定し、どうすれば解消できるかを決めることであって、計画の数字を修正することではありません。そして計画が絵に描いた餅で終わった会社が止まっていた場所は、ほぼ一点に集約されます。作った計画を実行しないことです。中小企業経営において、業績アップと行動は必ず紐づいています。行動しなければ業績も上がらず、成果も出ない。当たり前のことですが、そこをしない会社が非常に多いのも事実です。

▶ 関連コラム：税理士の選び方｜事業計画を任せられるか（依頼先を選ぶときの、より広い判断基準）

実務ポイント｜実際にどう進めているか

ここからは、実際の進め方の話です。教科書どおりにいかない部分こそ、依頼する前に知っておく価値があります。

「何の制約もなかったら、本当はどうなりたいか」から聞く

定性ビジョンを引き出すときに使うのが、この問いです。現状の人員でできることを聞いてしまうと、答えは必ず現状の延長になります。だから制約を一度外した状態で、望む姿を言葉にしてもらう。ここで出てきたものを5年後として置き、そこから数字に落としていきます。目標の置き方については、実感として気になっている傾向があります。5年後の想定売上を「1億円」と言った会社は、1億円を超えて伸びることはほとんどなく、1億円以下に収まることが多いという傾向です。※これは実務を通じた見立てであり、統計値ではありません。ただ、置いた目標が上限として働きやすいという点は、5年後の姿を決めるときに知っておいて損はない感覚だと考えています。だからこそ、制約を外して考える時間を最初に取ります。

背伸びした計画と絵に描いた餅の違いは、詳細計画があるかどうか

高い目標を置くこと自体は問題ありません。背伸びした計画と絵に描いた餅を分けるのは、詳細計画があるかどうかの一点です。詳細計画とは、たとえば新規取引を取るために――成約率が仮に30%であれば、毎月どれだけのリードが必要かが出ており（30%という数字はあくまで例示です）、そのリードをどうやって取るのかが明確で、そのリードを取るのにどれくらいの期間を要するので、実際にリードが取れるのはいつからなのかまで作り込まれている状態を指します。さらに、その方法だけでは足りなかったときのリカバー（新たなリード獲得の手段）＝サブプランまで決まっていること。ここに具体性があり、過去の経験から十分な実現可能性があるなら、背伸びした計画として作って構いません。高い目標が危ないのではなく、「どうやってやるのか」に答えがない目標が危ないのです。

届かなかった年に、計画を下げない理由

計画に届かなかった年、翌期をどう作り直すか。まず届かなかった理由を明確にします。そのうえで、世の中で言われる「現実的な計画に修正しましょう」とは違う立場を取っています。計画に届かなかった最大の要因は、経験上ほとんどが「行動量の不足」だからです。景気の変動もありますが、行動量を確保していればそれなりの数字が出た可能性がある箇所について、「忙しい」という理由で行動量が伴っていない、というケースがほとんどです。ですから、次の計画を下げる理由は特にありません。そのかわり、行動量を確保するために組織として何を決め、何を実行するかを明確にします。その入り口として必ず確認するのが、「その仕事は、もともといつやる予定だったのですか」という問いです。仕事は常に増え続けるものなので、予定しなければ、その仕事をすることはありません。「忙しくてできなかった」の裏にあるのは、それより優先した仕事があったということ。であれば、会社を将来に向けて伸ばす投資より優先すべき仕事とは何だったのかを、一緒に確かめます。

月次面談で、計画をどう使っているか

私たちは顧問先と毎月、試算表と事業計画を並べて1時間ほど議論します。議題は決まっています。①計画と実績がどれだけズレたか、②そのズレは一時的なものか構造的なものか、③次の四半期で何に着手するか、の3点です。そして四半期ごとに、より大きな単位で予実差異を振り返ります。3年計画では投資計画・商品開発計画・戦略という会社全体の大枠を扱い、単年計画では、その戦略で立てた目標を毎月どうモニタリングし、ブラッシュアップし、販売していくかを扱います。単年計画側では、それが実現できているときに表れるKPIを明確にし、そのKPIが得られる状況を作ることまでを議題にします。数字の報告ではなく、次の一手を決める時間として使っているというのが、いちばん実態に近い説明です。

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▶ 関連コラム：月次決算の活用法｜経営判断に変える型（予実差異を毎月どう議論に載せるか）

事業計画の作成依頼に関するよくある質問

事業計画の作成は、税理士に依頼できるのですか？

できます。ただしすべての税理士が事業計画づくりまで対応しているわけではありません。依頼を検討する際は、①最初に理念とビジョンから書き出すか ②売上計画を事業別の客数・客単価・リピート率で作るか ③作った後の予実差異を毎月・四半期で一緒に見るか、の3点を確認してください。なお、現在の顧問税理士を変えずに、計画づくりとその後の伴走だけを別に依頼するという進め方もあります。

5年後の目標は、どれくらい高く置いていいものですか？

高さそのものに制限はありません。分かれ目は、詳細計画があるかどうかです。「これはどうやってやるのですか」と聞かれて具体的に答えられ、過去の経験から実現可能性があると言えるなら、背伸びした計画で構いません。逆に、なんとなく置いた数字であれば、どれだけ控えめでも絵に描いた餅になります。あわせて、うまくいかなかったときのサブプランまで決めておくことをおすすめします。

売上計画は、前年比で置くのではだめですか？

月次の決算予測であれば、大きな変化がなければ昨年対比で置いて構いません。一方、事業計画の売上計画は、少なくとも事業別に「客数 × 客単価 × リピート率」で作ります。取引先ごとに売上が一定しているものは、案件ごとの受注見込みを積み上げます。そうでなければ具体性のない数字になり、行動に落とし込まれないためです。達成しても未達でも結果論になってしまいます。

計画に届かなかった翌年は、目標を下げるべきでしょうか？

下げる理由は特にない、というのが私たちの立場です。計画に届かない最大の要因は、経験上ほとんどが行動量の不足だからです。景気の影響もありますが、「忙しい」という理由で必要な行動量が確保されていないケースがほとんどです。目標を下げるかわりに、行動量を確保するために組織として何を決め、何を実行するかを明確にしてください。まずは「その仕事はいつやる予定だったのか」を確認するところからです。

3年計画と単年計画は、どう使い分けるのですか？

3年計画では、会社全体の大枠として長期の投資計画・商品開発計画・戦略を扱います。単年計画では、その戦略で立てた目標を毎月どうモニタリングし、ブラッシュアップし、販売していくかを扱い、実現できているときに表れるKPIを明確にします。役割が違うため、どちらか一方だけでは機能しにくくなります。3年計画が方向を決め、単年計画が毎月の行動に翻訳する、という関係です。

まとめ｜計画は納品物ではなく、毎月の議題

事業計画の作成を依頼するなら、確認すべきは3点です。①最初に書き出させるのが数字ではなく理念とビジョンか ②売上計画を事業別に客数 × 客単価 × リピート率で作るか ③作った後、四半期・毎月の予実差異を一緒に見てくれるか。とくに①が入り口を決めます。ビジョンが今の延長線上にあるなら、事業計画をつくる意味はありません。課題が出てこないからです。

そして、作った後の姿勢も定まっています。課題とは、計画と現状の差そのものであり、計画の精度を上げることが目的ではありません。届かなかった年も、下げるのではなく行動量を確保する手を決める。事業計画は納品物ではなく、毎月の議題です。その前提で依頼先を選べば、「作ったのに何も変わらなかった」という結末は避けられます。

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