社長の給料の決め方｜会社に残す額

社長の給料をいくらにするか。相談する相手もいないまま、なんとなくの金額を毎年続けている経営者は少なくありません。多く取れば会社にお金が残らず、少なくすれば個人に何も残らない。本記事では、社長の給料を「今期の実績」ではなく「来期の計画」から逆算して決める手順と、取りすぎの絶対ライン、そして一度上げた報酬を下げられなくなる本当の理由を、中小企業200社を支援する税理士の視点で解説します。

社長の給料に、根拠がないという悩み

役員報酬について相談をいただくとき、共通しているのは「決め方を教わったことがない」という点です。社員の給与には評価制度や相場という基準があるのに、社長自身の給料だけは、何を基準にすればよいのか誰も教えてくれません。

去年と同じ額を、なんとなく続けている

もっとも多いのが、前期と同じ金額を毎期続けているケースです。決算が終わり、税理士から「役員報酬はどうされますか」と聞かれ、特に変える理由も思いつかないので同額にする。この繰り返しで数年が経っています。この状態の問題は、金額が高いか低いかではありません。金額が会社の計画とまったく連動していないことです。会社は毎年変わっているのに、社長の給料だけが固定されている。結果として、利益が出ている年に取り損ね、苦しい年に取りすぎるという逆の動きになりがちです。役員報酬は、会社の1年間で最も金額の大きい固定費であり、最も根拠なく決められている費用です。

「取りすぎ」と「取り足りない」の両方が怖い

次に多いのが、両方向の不安です。取りすぎれば会社に資金が残らず、次の設備投資も採用もできなくなる。逆に抑えすぎれば、個人には何も残らず、住宅ローンや教育費に備えられない。しかも法人と個人の税負担のバランスもあり、判断の軸が多すぎて決められない。この迷いの原因は、判断材料の順番が決まっていないことにあります。先に見るべきものを決めれば、金額は自動的に絞られていきます。

周りに相談できる相手がいない

3つ目は、相談相手の不在です。社員に相談できる話ではなく、同業の社長にも聞きにくい。金額そのものがセンシティブなためです。そして顧問税理士に相談しても、返ってくるのが税務の観点だけということが起こります。定期同額給与のルールや、法人税と所得税の合計負担が最小になる水準といった話です。それは必要な情報ですが、「会社をどう成長させるか」という視点は入っていません。税負担の最小化と、会社の成長に必要な資金の確保は、まったく別の問いです。

なぜ「今期の実績」から決めると狂うのか

役員報酬の決め方が定まらない最大の理由は、見ている時間軸が逆になっているからです。

実績から決めると、成長のための資金が消える

「今期これだけ儲かったから、来期はこれだけ取ろう」という決め方は、一見合理的に見えます。しかしこの順番では、来期に必要な資金がどこにも確保されません。来期に設備を入れる予定があるのか、人を増やすのか、借入をするのか。それによって会社に残しておくべき利益はまったく変わります。実績から報酬を決めると、その分だけ来期の余力が削られます。役員報酬は、今期の成果に対する分配ではなく、来期の計画に対する配分だと考えるほうが実務に合います。

銀行から見た「返済できる会社」の基準がある

もうひとつ見落とされるのが、銀行の視点です。銀行が融資判断で見る代表的な指標が債務償還年数で、実質借入金（借入金−現預金）を返済原資（当期純利益＋減価償却費）で割って算出します。実務上の目安は3〜5年です。役員報酬を増やせば当期純利益はその分減り、返済原資が縮みます。つまり役員報酬をいくらにするかという判断は、そのまま「来期いくら借りられるか」を決める判断でもあります。ここを知らずに報酬を決めてしまうと、借りたいときに借りられない決算書が出来上がります。

「税金が安くなるほう」を優先してしまう

3つ目は、判断軸が税負担だけになってしまうケースです。法人と個人の税負担の合計が最も小さくなる水準を探す考え方は、それ自体は間違っていません。ただし税負担の最小化は、あくまで複数の判断軸のうちの一つです。税金を最小化した結果、当期純利益が薄くなり、債務償還年数が伸びて融資が渋くなれば、節約した税額よりはるかに大きな機会を失うことになります。お金の使い道はすべて投資効率で考えるという原則に立てば、優先順位は自然に決まります。

そしてもう一つ、見落とされがちな事実があります。国税庁の会社標本調査によると、欠損法人（赤字法人）の割合は、近年おおむね6割で推移しています。赤字は例外ではなく、むしろ多数派です。だからこそ「報酬を取った結果として赤字になる」という状態を、絶対に避ける設計が要ります。

（出典）国税庁「会社標本調査」／業種別・規模別の自己資本比率や利益水準は 財務省「法人企業統計調査」で自社の位置を確認できます。

▶ 関連コラム：銀行が見るポイント｜実質借入と債務償還年数（本記事の逆算の土台。銀行が見る順番を詳しく）

社長の給料の決め方｜来期計画から逆算する4ステップ

ここからが本題です。私たちが顧問先と役員報酬を決めるときの順番は、次の4ステップです。この順番どおりに進めると、報酬額は最後に自動的に出てきます。

1. 来期の計画と、必要な借入額を置く（今期の実績ではなく来期から始める）
2. 債務償還年数が3〜5年に収まる必要利益を出す（借入後もこの範囲に収まるように）
3. 会社に残すべき額を確定させる（「余ったら残す」ではなく先に確保する固定枠）
4. 残った枠が、役員報酬の額になる

ステップ1：来期の計画と、必要な借入額を置く

最初に確認するのは、今期の成績ではなく来期の計画です。とくに重要なのが、来期どれだけの借入を予算として見ておく必要があるかです。設備を入れるのか、人を増やすのか、運転資金の厚みを増しておきたいのか。ここが決まらないと、その先の計算は始まりません。逆に言えば、来期の計画を持っていない会社は、役員報酬を根拠づけて決めることが構造的にできません。役員報酬の決め方が分からないという悩みは、多くの場合、来期計画がないという悩みと同じものです。

ステップ2：債務償還年数3〜5年に収まる必要利益を出す

次に、必要な利益額を計算します。使う式はひとつです。

項目	計算
実質借入金	借入金 − 現預金
返済原資	当期純利益 ＋ 減価償却費
債務償還年数	実質借入金 ÷ 返済原資（目安3〜5年）

ここで大切なのは、来期に借入をした後もこの3〜5年の範囲に収まるように、必要利益を先に決めてしまうことです。来期に借入が増える予定なら、実質借入金は増えます。その分だけ返済原資、つまり当期純利益を厚くしておかないと、債務償還年数が伸びて銀行評価が落ちます。順番は、必要利益が先。役員報酬は後です。

ステップ3：会社に残すべき額を確定させる

必要利益が決まれば、会社に残すべき額が決まります。これは「余ったら残す」という性質のものではなく、先に確保する固定枠として扱います。ここを曖昧にすると、期中の判断がすべてぶれます。逆にこの枠が決まっていれば、期中に「この投資をすると残すべき額に届かなくなる」という判断ができるようになります。月次で見るべき数字も、ここから決まります。

ステップ4：残った枠が、役員報酬の額になる

最後に、必要利益を確保したうえで残る枠が役員報酬の額です。役員報酬は、今期いくら儲かったかではなく、来期いくら借りる必要があるかから逆算して決まります。この順番で決めると、金額に根拠が生まれます。銀行に説明できるようになり、社内にも説明できるようになります。
※ 役員報酬の変更は、事業年度開始から一定期間内に決める必要があるなど税務上のルールがあります。実行の時期と手続きについては、担当税理士にご相談ください。

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いくらまで取っていいか｜上限の考え方と絶対ライン

「いくらまでなら取ってよいのか」という質問には、私たちは次のようにお答えしています。

上限そのものは設けない。取れるときは取るべき

結論から申し上げると、上限そのものは特に設けていません。取れるときは取るべきだと考えています。理由は、社長個人として資産を持っておくことに意味があるからです。会社に利益を残すことと、個人に資産を持つことは、どちらも会社を守る手段です。会社の中にだけ資産を積み上げる形は、リスクの分散になっていません。「社長は報酬を抑えて会社に残すのが美徳」という考え方は、必ずしも正しくありません。

絶対にあってはならないライン

ただし、越えてはならない線が明確に一本あります。役員報酬を取ることで赤字になる、あるいは事業計画上の業績が悪化することは、絶対にあってはなりません。これは金額の大小ではなく、順番の問題です。ステップ2で決めた必要利益を削ってまで取る報酬は、来期の借入余力を自分で削っていることになります。報酬を取った結果として赤字になるなら、それは報酬ではなく、来期の選択肢を先に使ってしまっているということです。

ひとつの目安：（営業利益＋役員報酬）の50%以内

そのうえで、ひとつの目安をお伝えします。目標利益をベースに置いたとき、必要な営業利益の半分までが役員報酬に収まっている状態です。言い換えると、（営業利益 ＋ 役員報酬）に対して、役員報酬が50%以内であれば、ひとつの目安になります。

見る数字	考え方
営業利益 ＋ 役員報酬	役員報酬を差し引く前の、会社が稼いだ原資
役員報酬 ÷（営業利益＋役員報酬）	50%以内ならひとつの目安
この比率が高すぎる場合	会社側に成長の原資が残っていない可能性がある

これは絶対の基準ではなく、あくまで目安です。設備投資が重い業種と、人が資産の業種では答えが変わります。ただ、この比率を一度計算しておくだけで、感覚だけで決めていた状態からは抜け出せます。

実務ポイント｜下げられなくなる会社に共通すること

ここからは、当法人が実際に顧問先と話していることをお伝えします。役員報酬でもっとも難しいのは、上げることではなく下げられるかどうかです。

報酬と一緒に、生活水準が上がっている

一度上げた報酬を下げられない会社には、ひとつの共通点があります。報酬の上昇と一緒に、生活水準も上がっているのです。住居、車、教育費、固定的な支出。報酬が上がった分だけ生活の固定費が増えていると、業績が落ちたときに報酬を下げるという選択が物理的に取れなくなります。結果として、会社が苦しいときに最大の固定費を維持し続けることになります。ここは金額の話ではなく、構造の話です。報酬を上げること自体には何の問題もありません。問題は、上げた分をすべて生活の固定費に変えてしまうことです。

報酬を多めに取る本当の理由

私たちが「取れるときは取るべき」とお伝えする理由は、贅沢のためではありません。

つまり、報酬として社外に出した資金は、会社の最後の予備資金としての意味を持ちます。だからこそ、取った分を残しておくことに価値があります。「取る」と「使う」は別の判断だと分けて考えていただきたいところです。

▶ 関連コラム：役員報酬の減額は下げる決断が9割｜税理士が解説（実際に下げる局面での判断と進め方）

▶ 関連コラム：労働分配率の目安｜30〜50%の使い方（社員側の原資。本記事＝社長側の原資と対で読む）

利益が出ているときは取る、出にくいときは節制する

原則としてお伝えしているのは、メリハリです。利益が出ている局面では取り、出にくい局面では節制する。これができる会社は、報酬が経営の調整弁として機能します。できない会社は、報酬が固定費として経営を圧迫します。この差を生むのは、経営者の意志ではなく、生活の固定費の設計です。報酬を上げるときに、そのうちどれだけを生活水準の引き上げに使い、どれだけを個人の資産形成に回すのかを決めておく。これだけで、下げられる会社になります。

毎月、何を議論しているか

私たちは顧問先と毎月、試算表を挟んで1時間から2時間ほど議論します。報告して終わりの時間にはしません。役員報酬に関して見ているのは3点です。①計画した必要利益に対して、いまの着地見込みがどれだけズレているか、②このままの着地で債務償還年数が何年になるか、③来期の借入予定を踏まえて、次の改定でどこまで動かせるか。数字をお見せしたうえで私たちの見立てを意見として述べ、社長のイメージと合っているかを確認します。ズレがあれば「もしそうだとしたら、会社にこれだけの数値的インパクトが出るのですが、どう思われますか」という形で、金額に直してからお尋ねします。役員報酬は年に一度の手続きではなく、毎月の意思決定の結果として決まるものです。

よくある質問（FAQ）

社長の給料は、何を基準に決めればよいですか？

今期の実績ではなく、来期の計画から逆算します。来期どれだけ借入が必要かを置き、債務償還年数（実質借入金÷（当期純利益＋減価償却費））が3〜5年に収まる必要利益を出し、会社に残すべき額を確定させ、残った枠を役員報酬とします。この順番で決めると、金額に根拠が生まれます。

役員報酬の上限の目安はありますか？

絶対の上限は設けていません。ひとつの目安は、（営業利益＋役員報酬）に対して役員報酬が50%以内に収まっていることです。ただし絶対に越えてはならない線があり、役員報酬を取ることで赤字になる、または事業計画上の業績が悪化することは避けてください。

役員報酬は、抑えて会社に残したほうがよいのでしょうか？

一概にそうとは言えません。個人で資産を持っておくことにも意味があり、取れるときは取るべきだと考えています。会社に万が一があったとき、個人から会社へ資金を戻せる状態にしておくためです。ただし、報酬と一緒に生活水準まで上げてしまうと、その備えができなくなります。

役員報酬を増やすと、銀行の評価は下がりますか？

役員報酬を増やせば当期純利益が減り、返済原資（当期純利益＋減価償却費）が縮むため、債務償還年数は伸びます。目安の3〜5年を超える水準になると、融資判断に影響する可能性があります。来期の借入予定を先に置き、その借入後も3〜5年に収まる利益を確保してから報酬を決めてください。

一度上げた役員報酬を、下げてもよいのでしょうか？

業績が悪化する局面では、節制する判断があってよいと考えています。利益が出ているときは取り、出にくいときは抑えるというメリハリが原則です。下げられなくなる原因は、報酬の上昇と一緒に生活の固定費が上がっていることにあります。なお減額には税務上の要件があるため、時期と手続きは担当税理士にご確認ください。

まとめ

社長の給料は、感覚ではなく順番で決まります。要点を整理します。

• 基準は今期の実績ではなく来期の計画。とくに来期いくら借りる必要があるか
• 順番は①来期計画と必要借入 →②債務償還年数3〜5年に収まる必要利益 →③会社に残すべき額 →④役員報酬
• 債務償還年数＝（借入金−現預金）÷（当期純利益＋減価償却費）、目安は3〜5年
• 絶対ラインは「報酬を取ることで赤字にならない・計画上の業績を悪化させない」
• 目安は（営業利益＋役員報酬）に対して役員報酬が50%以内
• 下げられない会社は報酬と一緒に生活水準が上がっている。「取る」と「使う」を分ける

役員報酬に根拠がない状態が続くと、必要なときに借りられない決算書が積み上がり、設備投資も採用も後ろにずれていきます。判断を先送りするほど、選べる手は減ります。まずは自社の債務償還年数と、（営業利益＋役員報酬）に対する報酬の比率を、一度計算してみてください。

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